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7位诺贝尔经济学奖得主展望中国新时代

2019-06-25 13:48 来源:腾讯健康

  7位诺贝尔经济学奖得主展望中国新时代

  韦德体育app记者从日前召开的西藏自治区农业工作会和农牧业工作会议上获悉:通过大力推进农牧业供给侧结构性改革,西藏农牧业综合生产能力稳中向好,粮食、蔬菜和肉奶产量实现历史性突破,粮食总产量万吨,连续三年保持在100万吨以上。他相信,本次研讨班收获的经验将会对他们未来工作有很大帮助。

于是,阿瓦汗来到鄯善县人民医院做进一步检查。中国特色社会主义进入新时代,中国共产党的历史使命,是实现中华民族伟大复兴,即实现强起来。

  3严格考核,大力表彰,营造“比学赶超”的氛围。1坚持高标准定位,科学谋划建设思路。

  主动沟通协调,逐项达成共识,与省高法联合制发《辽宁省高级人民法院辽宁省工商业联合会关于开展诉讼调解与商会调解对接工作的意见》,就双方调解对接的工作机构、联席会议、信息交流、诉前诉中和执行调解衔接、结案和调解协议的公证与落实等制度及保障措施做出明确规定。拟作重点培养的成员可推荐到中央统战部、中央社会主义学院等更高层次培训机构进行培训。

新华社记者刘卫兵摄2月6日,中共中央政治局常委、国务院副总理汪洋走访在京的全国性宗教团体,向全国宗教界人士致以新春祝福。

  党的十八大以来,之所以能够解决长期想解决而不能解决的问题,办成了过去想办而没有办成的大事,更是得益于党的强大的政治导向、政治定力和政治引领。

  作为阿根廷金凤凰国际文化传媒的创始人,多年来,我在推广中华文化和加强中阿两国文化交流方面做了一些力所能及的工作,如每年配合中国驻阿根廷大使馆组织大型春节庙会活动,用举办画展、讲座、拍摄影视片等形式积极推动两国在文化、教育和艺术领域的合作交流。一、创新目的(天津市)滨海新区党委统战部积极探索为非公有制经济服务方式,统筹协调建立非公有制经济组织服务中心(以下简称服务中心),探索整合统一战线组织服务非公有制经济发展的相关资源,打造多方位保姆式服务平台,建立扁平化、面对面的新型服务架构,将服务中心建成非公有制经济组织党组织之家、商协会之家、企业家之家,有力促进了新区非公有制经济的健康发展和非公有制经济人士的健康成长。

  (作者为全国政协常委、民进中央副主席)

  汇爱基金会本着“助孤、助残、助老、助困、助学、助医”的原则,专门为困难家庭开展救助工作。二、主要做法1坚持以课题化破解工作难题。

  ”巴桑告诉记者,这里的6名医生平时各司其职,忙起来的时候经常是跑着穿梭在各个诊室,哪边排队的人多,就去那里“救火”。

  韦德体育app党在各根据地普遍建立“三三制”的统一战线政权,实行减租减息,实行公私兼顾、劳资两利的工商政策,团结争取了民族资产阶级、开明士绅和其他中间力量;同民主党派和无党派爱国人士建立了合作关系,获得广大的同盟者。

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中国一重:算清企业账,更要对上大市场

 

2019-06-25 来源: 新华社

??? 新华社哈尔滨5月1日电 题:算清企业账,更要对上大市场——看装备制造业“航母”何以脱困

  新华社记者梁冬、马晓成

  “一重真的扭亏了!”当今年第一季度产销数据公布后,喜悦的情绪就在中国一重职工中不断传递着。实现营业收入15.96亿元,同比增长205.6%;利润总额1487万元,同比增长104.7%;订货完成38.3亿元,同比增加535%。

  中国第一重型机械集团公司是我国装备制造工业的“航母”,然而近年来市场需求下降,企业一度出现连续24个月亏损。

  “企业亏损,除了直接影响职工收入水平外,更让很多一重人感到迷茫、失望、慌张。”铸锻钢事业部炼钢厂电炉工序乙班班长李明说。

  面对挑战怎么办?一重人开始沉下心审视自己。

  企业市场营销能力弱,坐家等米下锅,而不是去市场找米下锅;管理层级多,人浮于事,干部职工“大锅饭”思想严重;面对市场变化,企业不能采取有效方式应对,思想不解放,主动性、适应性比较差——这是中国一重董事长刘明忠给企业下的“诊断”。

  “市场和环境变化的压力,倒逼我们必须抛弃原有的思维定式,对制约企业发展的种种弊端进行颠覆性改革。”中国一重董事、总裁马克说。

  据了解,中国一重曾一度拥有在职员工近1.1万名,管理人员占比高达14.6%。为建立与市场和现代企业制度相匹配的人力资源模式,中国一重构建了扁平化管理,公司管理部门压缩了三分之一,压缩总人数达2355人。

  “以往的管理模式是‘要我干’,而我们需要的是‘我要干’的干部。”中国一重人力资源部高级经理佟静说。

  通过淘汰率高达39.8%的选聘,一大批干部退了下来。改革后,中国一重总部机关从19个部门变成13个部门,取消了69个职能部门的科级单位,二级子公司、分厂取消了109个职能科室,企业职工平均年龄从41岁降至38岁,管理人员占比降至6.5%。“能上能下、能增能减、能进能出”的人事制度逐渐形成。

  前不久,由于产品质量出现问题,铸锻钢事业部炼钢分厂领导班子全部“下课”,重新公开竞聘。这在中国一重的历史上还是头一次。

  为了把企业运营成本降下来,中国一重引进了“模拟法人”运行机制。以市场为导向、以利润为中心、以质量为保障,把市场的压力引入各个部门。

  “现在不同了,每炼一炉钢,我们都要考虑成本控制,同时也会倒逼我们改进工作方法,加速工艺创新。”李明说。

  通过细化成本核算,中国一重将企业发展与个人发展紧密衔接。目前,一重大型锻件的废品率已经从10.17%降到4.4%,吨钢成本则从7442元降到5186元,按年产30万吨钢水计算,每年可直接节约成本超6亿元。

  同时,企业还重建了薪酬制度,引导“大锅饭”向“差异化”转变。营销人员、管理人员、研发人员、苦险脏累差岗位工作员工的工资得到明显倾斜,干部职工的工作热情得到有效激发。

  算清企业账,更要对上大市场。现在,干部职工每天早上都要举行运营调度会,各部门阐述自身工作,把企业生产营销过程中的问题直接摆在台面上,当日事当日毕。

  “直接面向市场,直接解决营销过程中的问题。不但每天要汇报销售进度,通告大家质量问题、交货期问题,还要将客户意见直接反馈给设计、研发、生产、管理部门,让全员了解市场、贴近市场。”营销部工作人员祖玉明说。

  根据市场需求和自身优势,中国一重重新梳理了企业发展目标,告别以前大而全的生产方向,设定了专项装备、核电装备、石化装备、新材料、高端装备和现代服务业六大板块。发展目标更加明晰,动力更加强劲。

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